Fasering en Blokken

This post is also available in: Engels

Hoofdfase A – blok 1

nyenrode
2 modules: definiëring van interventie management in relatie tot hoofdstromingen in de management en organisatiewetenschappen. Docenten: prof. dr. Arie de Ruijter en prof.dr.mr. Leo Witvliet

In dit blok komen in onderlinge samenhang de context, de professie en de professional aan bod. Eerst wordt naar de context gekeken en de wijze waarop organisaties daarop reageren. Deze context wordt gekarakteriseerd door turbulentie, ontregeling, spanningshaarden, meervoudigheid en gelaagdheid. Voor het analyseren hiervan wordt de metafoor van arena of (strijd)toneel gehanteerd. Aan de oppervlakte gaat het over instrumentele vragen en oplossingen. Graaft men echter een niveau dieper, dan blijkt het te gaan om bestuurbaarheidvraagstukken van organisaties in een steeds veranderende omgeving. Van belang is het verzoenen van twee soorten werkzaamheden: stabiliserende en dynamiserende. Het hebben van een blik op de toekomst is hierbij essentieel. De karrensporen van het verleden – wonen wij immers niet allen in onze gewoonten? – vragen dan om een houding van ogenblikkelijkheid. Die houding bevat twee componenten. Eén component gaat over de betekenis in het hier en nu maar ook over zijn betekenis voor de toekomst. De andere component gaat over de kwaliteit van de relatie tot de ander. Op een diep niveau gaat het m.a.w. om “menselijke” vraagstukken. Hoe sta ik er in, hoe ga ik er mee om, hoe kan ik de ander bereiken. Maar ook de vraag hoe gaat de ander daar mee om, waarom ziet hij het anders en wat kan ik daarmee, wat zijn de mogelijkheden van de ander. Vragen over mensen en menselijke maat. Hierbij zal ook worden stilgestaan bij persoonlijkheidskenmerken en gedragsvoorkeuren of rollen. In het verlengde hiervan komen randvoorwaarden aan bod die het mogelijk maken een balans te vinden tussen mens, organisatie en middelen. Hoe komt het dat het instrument Business Balanced Scorecard, dat bedoeld is om onder andere dit evenwicht te organiseren, door veel managers bij de vuilnisbak gezet is. Was of is het een van de vele hypes of een echt instrument dat een andere basis nodig heeft om te kunnen werken. De vraag stellen is hem beantwoorden, maar hoe ziet dat er dan uit en welke betekenis heeft dat dan voor bijvoorbeeld het vorm geven van interventies. Wat kan de kunst zijn van het tussenbeide komen en welke consequenties heeft dit voor de identiteit van de int. manager. Deze vraagstukken en thema’s worden behandeld aan de hand van dominante stromingen in de management en organisatiewetenschappen. Naast deze directe confrontatie met organisaties en jezelf wordt een overzicht gegeven van interventiemanagement in relatie tot hoofdstromingen in management en organisatiewetenschappen.

Hoofdfase A – blok 2

2 modules: Nadere uitwerking van interventiekunde en –kunst vanuit een sociaal constructivistische perspectief. Docenten: Prof. dr. Danielle Zandee, Prof. dr. John Rijsman

In dit blok wordt aandacht geschonken aan de manieren waarop mensen betekenissen construeren over zichzelf in relatie tot anderen, met name in de context van organiseren. Daarin ontdekken we een nieuw en algemeen principe, namelijk dat actoren alleen kunnen leven met betekenissen van zichzelf waarin ze terecht de eigenaar mogen zijn van hun eigen bestaan, d.w.z. ze een Zelf kunnen zijn, en niet worden gedwongen zichzelf te beleven als een Ander. Dit verklaart meteen de beruchte weerstand tegen ‘ver-Andering’, of de weerstand tegen een ontwerp van betekenis waarin alleen de ontwerper zichzelf kan zijn, en anderen dwingt hun eigenheid te verwerpen en te vervangen door die van een ander. De paradoxale consequentie van dit inzicht is dat de beste manier om te veranderen eigenlijk neerkomt op het scheppen van een betekeniskader waarin iemand fundamenteel niet hoeft te veranderen, maar zichzelf mag blijven in steeds wisselende vorm. In feite is dit de methode die ouders en opvoeders gebruiken naar hun kinderen en die kan worden doorgetrokken naar zingevend leiderschap. Om de analyse concreet te maken wordt verwezen naar enkele voorbeelden uit de praktijk, zoals wat er gebeurt als kwaliteitsborging het psychologische eigenaarschap van professionals wegneemt en overhevelt naar een extern systeem, het ontstaan van irrationele conflicten tussen bestuurders, het aanwerven en ontslaan van personeel op een obese manier en de bijhorende illusie van
vernieuwing, het demotiverend effect van probleem gestuurd onderzoek van organisaties en het stimulerend effect van ‘waarderend onderzoek’.

Hoofdfase A – blok 3

6 modules: Behandeling van specifieke thema’s inzake interventie management

(1) Module: Co-creërend veranderen in de (lerende) organisatie
Docenten o.a. prof. dr. Andre Wierdsma

Pluriformiteit en verandering zijn de kenmerken van de hedendaagse wereld. Organiseren op basis van beheersing en externe sturing is in deze context problematisch. Het gaat dan veeleer om organiseren via interne sturing, zelforganisatie en samen leren en scheppen in wisselende samenwerkingsverbanden.
Organisaties veranderen. En organisaties veranderen soms ook niet of niet precies zoals we dat zouden willen. Meestal reden om een nieuwe verandering op gang te brengen of een andere aanpak te kiezen. Zelden reden om eens stil te staan bij waarom het blijft zoals het was of niet wordt zoals je wilt. Welke krachten leiden ertoe dat de meeste veranderingen niet opleveren wat ermee bedoeld was? We zullen ingaan op de moeilijkheid voor professionele veranderaars om (in) te zien dat niet alles veranderbaar is. We zullen zien hoe organisaties in de loop van hun geschiedenis een robuustheid ontwikkelen die zowel hun kracht als hun onveranderbare kant is. We zullen zien hoe het proberen die robuuste kant te veranderen leidt tot taaiheid; ogenschijnlijk geslaagde veranderingen veren terug; veranderprocessen smoren in de complexiteit van het alledaagse of verliezen hun richting door een veelvoud aan bedoelingen, belangen en verlangens. Dit alles leidt tot de notie dat het zinvol is veranderingen precies te doseren en te focussen. Hoe kan men veranderprocessen zo inrichten dat ze passen bij de robuuste organisatie en hoe komt men tot de lichtst mogelijk werkzame interventie.

(2) Module: Handelen in organisaties en het managen van diversiteit
Docenten: prof. dr. Arie de Ruijter, dr. Hans Siebers

Mensen zijn sociale en symboliserende wezens. Dit impliceert dat hij altijd betekenis toekent in wisselwerking met zijn omgeving. Die omgeving inspireert of beter gezegd dwingt hem hiertoe. Cultuur speelt hierin een hele belangrijke rol. Cultuur is echter een moeilijk hanteerbaar begrip en vele verschillende definities zijn in omloop. In deze module wordt daarom eerst nader ingegaan op dit probleem: wat kan worden verstaan onder cultuur en hoe kan cultuur worden geoperationaliseerd. In het verlengde hiervan wordt vervolgens de vraag aan de orde gesteld of cultuur kan worden ‘gemanaged’.
Moet er gestreefd worden naar integratie, differentiatie of fragmentatie van organisatiecultuur en wat zijn hiervan potentiële voor- en nadelen (bezien door de managementbril)?
Voor afzonderlijke organisaties roept culturele diversiteit de vraag op naar aansluiting: is er een juiste aansluiting of match tussen enerzijds de diversiteit aan functies die binnen een organisatie moeten worden verricht en anderzijds de diversiteit aan menselijke eigenschappen en achtergronden binnen het personeelsbestand?

Bij deze matchingsproblematiek worden twee clusters van subvragen behandeld:
(1) Wat betekent een cultureel diverse personeelsamenstelling voor het functioneren van de organisatie?
(2) Wat betekent culturele diversiteit op de arbeidsmarkt en binnen het personeelsbestand voor (on)gelijke kansen op toegang tot banen, faciliteiten en loopbaanmogelijkheden?
Vervolgens wordt de balans opgemaakt van de ervaringen met management van culturele diversiteit in organisaties in Nederland en erbuiten. Die balans laat zien dat er nog veel winst te behalen is bij het vormgeven en het verbeteren van het rendement van diversiteitmanagement. De factoren die deze suboptimalisatie van diversiteitmanagement tot nu toe bepalen zullen worden geanalyseerd om daar een nieuwe benadering tegenover te stellen. Die benadering richt zich op de volgende drie vragen in samenhang:

A. Op welke punten zoeken medewerkers met verschillende achtergronden erkenning voor hun eigen identiteit en prestaties?
B. Welke maatschappelijke en organisatorische factoren bepalen of zij die erkenning krijgen of niet?
C. Wat kan men als organisatie concreet doen om die kansen te grijpen en risico’s te neutraliseren?

(3) Module: Schudden aan de boom van zekerheden, over strategisch management in tijden van verandering. Docenten: prof. dr. Theo Camps en prof. dr. Jacques Geurts

Leidinggevenden en hun adviseurs moeten soms met opzet en kracht durven te schudden aan de ‘boom van zekerheden’ die in hun organisaties geleidelijk aan is gegroeid. Ook op het raakvlak tussen organisatie en omgeving ontstaan veelal vaste patronen, formules en rituelen. Strategie noemen we dat. Maar soms, in niet
vertrouwde delen van de omgeving of in spannende tijden, kloppen die formules niet (meer). Dan en wellicht steeds vaker, moeten de grote begrippen zoals Business, Strategy, Performance en Management worden heroverwogen of meerduidig gehanteerd. In deze module worden eerst uit (post-)moderne varianten van strategietheorie, handelingsprincipes en methodieken gedestilleerd voor bedrijven in ‘terra incognita’. We zullen begrippen tegenkomen zoals bottom-up, creativiteit, co-creatie, experimenten, spelen, simuleren, incubatie, inspiratie, interactiviteit en dynamische capaciteit. Leidinggevenden moeten niet altijd alles op alles om het onzekere zo snel mogelijk zeker te maken. Grote bedrijven zijn vaak vergeten hoe nederig en volhardend hun eigen ‘founding fathers’ met hun doosjes garen en band langs de deuren gingen. Strategische deugden in tijden van verandering zijn nederigheid, verbeelding, scheppingsdrang en geduld.
Vervolgens wordt nader ingegaan op strategie, beleid en toekomst van m.n. zorginstellingen. Deze staan immers voor grote uitdagingen. Zorgverzekeraars en patiënten baseren hun keuze voor een zorgaanbieder steeds vaker op transparante vergelijkingen. Zorgorganisaties moeten dus steeds doelmatiger opereren en zich verantwoorden. De inkoopzijde professionaliseert, wat is het antwoord van zorgorganisaties? Hoe kan men concurreren en tegelijkertijd kwaliteit en continuïteit waarborgen. Ter beantwoording van deze vragen wordt onder meer ingegaan op (keten)samenwerking, schaalvergroting en schaalverkleining, fusie, defusie en specialisatie, toezicht en governance, positionering en innovatie, alsmede de spagaat tussen concurrentie op kosten en de bewaking van kwaliteit en continuïteit. In interactie met de deelnemers wordt tenslotte stilgestaan bij de betekenis van deze actuele ontwikkelingen voor de strategische agenda van hun instelling en
de wijzen waarop daaraan concreet richting en inhoud kan worden gegeven. In dit kader komt ook de vraag aan de orde hoe besluitvormingsprocessen verlopen in complexe, soms zelfs chaotische omstandigheden, waarbij messy partnerships zonder stabiele identiteit met vele wisselende actoren met verschillende visies, belangen en praktijken al dan niet bindingen (moeten) aangaan.

(4) Module: Leiderschap, leiderschapsstijlen en samenwerking
Docenten: mevrouw prof. dr. Sandra Schruijer, prof. dr. Leo Witvliet

Bestuurders en managers worden geacht organisaties te leiden. Zij dienen echter te leiden in overeenstemming met de doelstellingen van de organisaties, die mede richting gegeven worden door de maatschappelijke
context waarin deze vorm gegeven worden. Gegeven deze contextuele eisen is het de vraag hoe managers en bestuurders kans zien hun (persoonlijke) stempel te drukken op de hen omringende context. Hoe gaan ze om met de determinatie van de situatie en de mogelijkheden tot zelfdefinitie en wat is de verhouding tussen beide krachten? Zijn leiders wel leiders of volgen ze kritiekloos allerlei management “modes”. Wat zijn de gevolgen daarvan? Hoe verhouden zich de werk- en de leefwereld tot elkaar?

Een tweede belangrijke rol is de verantwoordelijkheid van leiders ten opzichte van hun andere organisatieleden. Hoe geven bestuurders en managers vorm aan de verantwoordelijkheid. Hoe om te gaan met de tegenstrijdige eisen het “very different today” te zien en wel in een “most peculiar way” en tegelijk contact te houden met mensen die de alledaagse zorgen voor het primaire proces dragen.

Samenwerking is immers nodig voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Wantrouwen, stereotypering en machtsspelletjes worden vaak aangeduid als oorzaak voor het mislukken van samenwerkingsrelaties. Soms lijkt het alsof de samenwerking wordt gekenmerkt door harmonie maar als er
niet op de diversiteit aan belangen en identiteiten wordt gekapitaliseerd kan er sprake zijn van collusie, een fenomeen dat evenmin bevorderlijk is voor constructieve samenwerking. Belangrijke vragen in dit verband zijn: wat wordt verstaan onder effectieve intra- en interorganisationele samenwerking? Waarom ontstaan
fenomenen als conflict, wantrouwen, collusie en machtsspelletjes en hoe kunnen deze worden gehanteerd? Wat voor leiderschapstaken zijn relevant in deze context?

(5) Module: La liaison dangereuse: de driehoek, manager, professional en klant
Docenten: prof. dr. Mirko Noordegraaf, prof. dr. mr Leo Witvliet, dr.W.Verweij

Organisaties opereren niet in een vacuüm, zij functioneren in wisselende contexten. Sommige organisatietypen zijn meer dan andere gevoelig voor bepaalde soorten invloeden vanuit die omringende context. Zo zijn maatschappelijke ondernemingen – zoals instellingen op terrein van gezondheid, jeugdzorg en huisvesting – vooral onderworpen aan maatschappelijke kernwaarden, terwijl productiebedrijven in hun concurrentiestrijd
op de markt vooral impulsen krijgen vanuit regelgeving en technologie ontwikkeling. Eerst wordt aan deze contexten in relatie tot verschillende organisatietypen aandacht besteed. Zo zal de maatschappelijke onderneming gepositioneerd worden vanuit een analyse van de relatie tussen maatschappelijke en politiek-bestuurlijke verantwoordelijkheid enerzijds en eisen inzake bedrijfsvoering anderzijds. Hierna wordt nader ingegaan op de vele dilemma’s die spelen rond het managen van dienstverlenende organisaties in en rond het publieke domein. Eerst wordt de verscheidenheid van dienstverlenende organisaties geschetst. Daarbij wordt primair aandacht besteed aan de verschillende klantrelaties die bij deze uiteenlopende vormen van dienstverlening kunnen worden gesignaleerd. In een UWV worden immers heel andere dingen van klant en organisatie verwacht dan in een call center of een ziekenhuis. Die verschillende klantrelaties hebben niet alleen de nodige gevolgen voor het interne optreden van professionals en managers, ze zijn ook van groot belang voor de legitimering van deze organisaties naar buiten. Deze organisaties – en hun managers – bevinden zich immers meestal in een waar krachtenveld van uiteenlopende en tegenstrijdige belangen en praktijken: van overheid tot belangengroepen en klantorganisaties, van media tot externe financiers.
Tenslotte wordt tegen deze achtergrond de verhouding tussen professionals en managers uitgediept met speciale aandacht voor acceptatie, vertrouwen en commitment over en weer.

(6) Module. Integriteit en het managen van integriteit.
Docenten: prof. dr. Ronald Jeurissen en dr. Edgar Karssing

I
ntegriteit moet vanzelfsprekend zijn, net als het gesprek erover. De leiding heeft hierbij een belangrijke voorbeeldfunctie; hier past geen vrijblijvendheid. Het management vraagt actief en alert aandacht voor integriteit en stimuleert en ondersteunt de medewerkers bij het nemen van hun eigen verantwoordelijkheid. Tijdens de workshop wordt integriteit in al haar breedheid neergezet. De workshop is in de eerste plaats gericht op de eigen professionalisering: de integriteit van de interim-manager. Daarnaast staat het managen van integriteit centraal: wat is de rol van interim-manager bij het onderhouden en versterken van de integriteit van de organisatie en de medewerkers?
Het programma van de workshop is open en interactief, de inleider geeft korte inleidingen en er is veel ruimte voor gedachtewisseling. De workshop is daarmee een gezamenlijke zoektocht naar een goede aanpak om op natuurlijke wijze blijvend aandacht te vragen voor integriteit.

 

Hoofdfase A – blok 4

2 modules: methoden en technieken van organisatieonderzoek
Docenten: mw. dr. Selma van Londen, prof. dr. Arie de Ruijter

Interventies zijn noodzakelijk als een organisatie in het ongerede is geraakt, onder meer blijkend uit verstoorde inter-persoonlijke verhoudingen, verslechterende marktpositie en verzwakte relaties met keten- en netwerkpartners. Snel handelen is dan geboden. Hiervoor moet een plan van aanpak worden opgesteld dat dienst kan doen als richtsnoer voor het ingrijpen door de interventie manager. Dit plan van aanpak fungeert als voertuig voor ingrijpen, maar ook voor nadere onderhandeling en discussie over vervolgstappen. Voortdurend moeten, zowel voorafgaand als tijdens de interventies, analyses gemaakt worden van de situatie. Als zodanig is een plan van aanpak ook te duiden als een sociale constructie waarin een ‘definitie van de werkelijkheid’ wordt
gepresenteerd door de interventie manager die in het vervolgtraject moet worden gevalideerd door betrokkenen. Hiertoe moeten definities van de situatie worden bepaald aan de hand van allerlei inzichten,
perspectieven, begrippen en gegevens. Van belang voor de kwaliteit van dit plan van aanpak is het instrumentarium waarover de int. manager beschikt. Voor systematisering, explicitering en uitbreiding van dit instrumentarium worden in dit blok methoden en technieken van data verzameling en analyse aan de orde gesteld. Voorafgaand aan de specifieke methoden van organisatieonderzoek worden eerst onderliggende epistemologische vraagstukken besproken.
Speciale aandacht wordt geschonken aan onderzoeksmethoden vanuit een symbolisch interactionistisch en sociaal constructivistisch perspectief. Gedachte hierachter is dat de mens in zijn interactie met de omgeving betekenissen genereert die de basis vormen voor zijn handelen. In het licht van de overtuiging dat voor
structurele (gedrag)verandering kennis van en inzicht in de manieren waarop door betrokkenen betekenissen worden gegenereerd noodzakelijk is, wordt speciale aandacht gegeven aan principes, basisassumpties en concrete werkwijzen van de zgn. appreciative inquiry. Daar een probleem altijd een probleem in een specifieke context is wordt met name de (extended) case benadering,alsmede het handelingsgericht onderzoek belicht.
In dit kader wordt tevens reeds vooruitgelopen op het schrijven van het afstudeerwerkstuk. Eerst wordt een korte training gegeven in het leren schrijven van een thesis. Daar de thesis mede tot doel heeft te reflecteren op de in de beroepsuitoefening toegepaste kennis en opgedane ervaring worden hiertoe door de cursisten naar voren geschoven casuïstiek besproken. Dit mondt uit in voorlopig ‘plan van aanpak’ waarin doel- en probleemstelling alsmede werkwijze en opzet aan bod komen.

Hoofdfase B

Na de hoofdfase A kan men beginnen met het schrijven van de ‘executive master thesis’. In de thesis komen alle leerdoelen van de opleiding samen. Deelnemers werken aan probleemstellingen die relevant zijn voor hun eigen beroepspraktijk en aansluiten bij de inhoud van de opleiding. Deze probleemstellingen vereisen een multidisciplinaire benadering. Als onderdeel van de thesis wordt literatuuronderzoek gedaan, een passend onderzoeksontwerp uitgewerkt, empirisch onderzoek uitgevoerd, worden bevindingen terug gekoppeld naar de bestudeerde literatuur en worden toepassingsgerichte oplossingen geformuleerd. Iedere deelnemer krijgt een individuele begeleider die thuis is in het betreffende onderwerp en het schrijven van thesis.